Образовательная деятельность детей в доу. Формы организации образовательной деятельности

Эти награды являются стимулом для перемен. Каждый год он идентифицирует каждое подразделение внутри компании, которое набрало не менее 60% возможных баллов в каждой категории премий, а затем публикует названия этих единиц, используя письменные отчеты и электронную почту. Менеджеры уже давно знают, что «если вы не можете измерить это, вы не сможете управлять им». Этот принцип так же справедлив для обучения, как и для любой другой корпоративной цели. Эти увеличения рассматривались как доверенные лица для получения больших производственных знаний, и большинство ранних исследований изучали их влияние на затраты на прямой труд.

Позже исследования расширили фокус, рассматривая общие производственные затраты и влияние опыта в других отраслях, включая судостроение, нефтепереработку и бытовую электронику. Как правило, уровни обучения были в диапазоне от 80% до 85%, хотя были значительные различия.

Опираясь на логику кривых обучения, они утверждали, что отрасли в целом сталкиваются с «кривыми опыта», затратами и ценами, которые упали на предсказуемые суммы по мере роста отраслей и увеличения их общего производства. С этим наблюдением, по словам консультантов, появился железный закон о конкуренции. Чтобы пользоваться преимуществами опыта, компаниям пришлось бы быстро наращивать свою продукцию раньше конкурентов, чтобы снизить цены и увеличить долю на рынке.

Как кривые обучения, так и опыт все еще широко используются, особенно в аэрокосмической, оборонной и электронной промышленности. Кривые опыта распространены в полупроводниках и бытовой электронике, где они используются для прогнозирования отраслевых затрат и цен. Однако для компаний, надеющихся стать учебными организациями, эти меры являются неполными. Они сосредоточены только на одном измерении вывода и игнорируют обучение, которое влияет на другие конкурентные переменные, такие как качество, доставка или введение новых продуктов.

Они предлагают только один возможный обучающий драйвер и игнорируют как возможность обучения в зрелых отраслях, где выход плоский, так и возможность того, что обучение может быть обусловлено другими источниками, такими как новые технологии или проблемы, связанные с конкурирующими продуктами. Возможно, самое главное, они мало рассказывают нам об источниках обучения или о рычагах перемен.

В ответ на эти проблемы возникла еще одна мера. Кривая полураспада измеряет время, необходимое для достижения 50% -ного улучшения в заданной производительности. При графическом представлении показатель производительности рассчитывается по вертикальной оси с использованием логарифмической шкалы, а масштаб времени отображается горизонтально.

Более крутые склоны представляют собой более быстрое обучение. Здесь ежемесячные данные об обслуживании клиентов составлены для семи разделов. Компании, подразделения или отделы, которые занимают меньше времени для улучшения, должны учиться быстрее, чем их сверстники. В конечном счете, их короткие циклы обучения переведут в превосходную производительность. Цель 50% - это показатель удобства; он был получен эмпирически из исследований успешных процессов совершенствования в широком спектре компаний.

Кривые полужизни также являются гибкими. В отличие от кривых обучения и опыта, они работают над любой производственной мерой и не ограничиваются ценами или ценами. Кроме того, они легко вводятся в действие, они обеспечивают простую измерительную втулку и позволяют готовить сравнение между группами.

Но даже кривые полужизни имеют важную слабость: они сосредоточены исключительно на результатах. Некоторым типам знаний требуются годы для переваривания, при этом незначительные заметные изменения в производительности в течение длительного времени. Создание общей культуры качества, например, или разработка новых подходов к разработке продукта - сложные системные изменения. Из-за их длительных периодов гестации кривые полужизни или любые другие меры, ориентированные исключительно на результаты, вряд ли поймут любое краткосрочное обучение, которое произошло.

Для отслеживания прогресса необходима более полная основа. Организационное обучение обычно можно проследить на трех этапах перекрытия. Члены организации подвергаются новым идеям, расширяют свои знания и начинают думать по-другому. Второй шаг - поведенческий. Сотрудники начинают усваивать новые идеи и изменять свое поведение. И третий шаг - это улучшение производительности, а изменения в поведении приводят к заметным улучшениям результатов: превосходному качеству, лучшей доставке, увеличению доли рынка или другим ощутимым выигрышам.

Поскольку когнитивные и поведенческие изменения обычно предшествуют улучшению производительности, полный аудит обучения должен включать все три. Для этой цели полезны опросы, опросные листы и интервью. На когнитивном уровне они будут сосредоточены на подходах и глубине понимания. Действительно ли сотрудники понимали смысл самонаведения и командной работы, или же термины все еще неясны? Были ли полностью приняты новые подходы к обслуживанию клиентов? Подобные опросы являются первым шагом к выявлению измененных взглядов и новых способов мышления.

Чтобы оценить поведенческие изменения, опросы и вопросники должны быть дополнены прямым наблюдением. Здесь доказательство находится в процессе, и нет никакой замены, чтобы видеть сотрудников в действии. Бин размещает телефонные заказы со своими операторами для оценки уровня обслуживания. Другие компании приглашают внешних консультантов посетить, посещать собрания, наблюдать за работниками в действии, а затем сообщать, что они узнали.

Во многих отношениях этот подход отражает роль экзаменаторов в премию Балдрига, которые проводят несколько дней посещений на полуфиналистов, чтобы посмотреть, соответствуют ли дела компаний словам в их приложениях. Наконец, комплексный аудит обучения также измеряет производительность. Кривые полужизни или другие показатели эффективности необходимы для обеспечения того, чтобы когнитивные и поведенческие изменения действительно приводили к результатам. Без них компаниям не хватало бы оснований для инвестиций в обучение и уверенности в том, что обучение служит целям организации.

Учебные организации не строятся за одну ночь. Наиболее успешными примерами являются продукты тщательно культивируемых отношений, обязательств и процессов управления, которые постепенно и неуклонно нарастают с течением времени. Тем не менее, некоторые изменения могут быть сделаны немедленно. Любая компания, которая хочет стать учебной организацией, может начать с нескольких простых шагов.

Первым шагом является создание условий, способствующих обучению. Должно быть время для размышлений и анализа, думать о стратегических планах, анализировать потребности клиентов, оценивать существующие рабочие системы и изобретать новые продукты. Обучение затруднено, когда сотрудники избиты или спешат; он, как правило, изгоняется давлением момента. Только в том случае, если высшее руководство явно освобождает время сотрудников для этой цели, обучение происходит с любой частотой. Это время будет вдвойне продуктивным, если у сотрудников будут умения использовать его с умом.

Поэтому важно провести тренинг по мозговому штурму, решению проблем, оценке экспериментов и другим основным навыкам обучения. Еще один мощный рычаг - открыть границы и стимулировать обмен идеями. Границы препятствуют потоку информации; они изолируют отдельных лиц и группы и усиливают предубеждения. Открывая границы, с конференциями, встречами и проектными командами, которые либо пересекают организационные уровни, либо связывают компанию, ее клиентов и поставщиков, обеспечивают свежий поток идей и возможность рассмотреть конкурирующие перспективы.

Когда менеджеры создали более благоприятную открытую среду, они могут создавать учебные форумы. Каждый из этих мероприятий способствует обучению, требуя от сотрудников борьбы с новыми знаниями и рассмотрения его последствий. Каждый из них также может быть адаптирован к потребностям бизнеса.

Например, компания по производству потребительских товаров может спонсировать исследовательскую миссию в Европу, чтобы узнать больше о методах распространения на новом объединенном общем рынке, в то время как высокотехнологичная компания может запустить системный аудит для пересмотра своего нового процесса разработки продукта. Вместе эти усилия помогают устранить барьеры, которые препятствуют обучению, и начать переводить обучение в повестку дня организации. Они также предлагают тонкий сдвиг в центре внимания, от непрерывного совершенствования и стремления к обучению.

В сочетании с лучшим пониманием «трех г-жи», смысла, управления и измерения обучения этот сдвиг обеспечивает прочную основу для создания учебных организаций. Научи нас уважать и любить этот мир своими людьми и природой, которая нас окружает, давайте испытать, как их защитить, воспитывать мелочи и радоваться, научить нас любить людей как они есть, и все, что мы находим для нас важными, и для других.

Разнообразные цвета радуги - это дети, которые живут под нашей радугой, смеются, учатся, играют. Каждый ребенок - это уникальная мысль о Боге, чудесно сделанная, наделенная дарами и способностями. Цель всей работы в детском саду заключается в том, что каждый ребенок может открывать и развивать свои дары и способности. Это включает индивидуальный подход к отдельному ребенку, а также к сообществу в группе.

Детский сад является частью нашего евангелического лютеранского церковного сообщества Бад-Айблинг. Дети должны также иметь опыт в христианской вере. Детские молитвы, песни, библейские истории, а также празднование христианских праздников имеют постоянное место в жизни детского сада. Для нас особенно важно, чтобы религиозное образование происходило в экуменической открытости.

Вместе с вами, дорогие родители, мы сможем обеспечить лучшую поддержку и поддержку детям. По этой причине мы хотели бы видеть хорошее сотрудничество между родителями, командой детского сада и лютеранской церковной общиной. Пастор Андреас Страусс Для носителя детского сада.