أنشطة تعليمية للأطفال في المركب الشراعي. أشكال تنظيم الأنشطة التربوية

هذه الجوائز هي حافز للتغيير. في كل عام ، تحدد كل وحدة داخل الشركة حصلت على 60٪ على الأقل من النقاط المحتملة في كل فئة من فئات الجوائز ، ثم تنشر أسماء تلك الوحدات باستخدام التقارير المكتوبة والبريد الإلكتروني. لقد عرف المديرون منذ فترة طويلة أنه "إذا لم تتمكن من قياسه ، فلا يمكنك التحكم فيه". هذا المبدأ ينطبق على التدريب كما ينطبق على أي غرض آخر للشركة. تم النظر إلى هذه الزيادات على أنها وكلاء لمزيد من المعرفة بالإنتاج ، ودرست معظم الدراسات المبكرة تأثيرها على تكاليف العمالة المباشرة.

وسع البحث لاحقًا التركيز من خلال النظر في إجمالي تكاليف التصنيع وتأثير الخبرة في الصناعات الأخرى ، بما في ذلك بناء السفن وتكرير النفط والإلكترونيات الاستهلاكية. عادة ، تراوحت مستويات التعلم من 80٪ إلى 85٪ ، على الرغم من وجود اختلافات كبيرة.

واستنادًا إلى منطق منحنيات التعلم ، جادلوا بأن الصناعات ككل تواجه "منحنيات الخبرة" والتكاليف والأسعار التي انخفضت بمبالغ يمكن التنبؤ بها مع نمو الصناعات وزيادة إنتاجها الإجمالي. يقول المستشارون إنه مع هذه الملاحظة ظهر قانون منافسة صارم. لجني فوائد الخبرة ، يتعين على الشركات أن تنمو منتجاتها بسرعة قبل المنافسين من أجل خفض الأسعار وزيادة حصتها في السوق.

لا تزال منحنيات التعلم والخبرة مستخدمة على نطاق واسع ، خاصة في صناعات الطيران والدفاع والإلكترونيات. منحنيات الخبرة شائعة في أشباه الموصلات والإلكترونيات الاستهلاكية ، حيث تُستخدم للتنبؤ بتكاليف الصناعة وأسعارها. ومع ذلك ، بالنسبة للشركات التي تأمل في أن تصبح منظمات تدريب ، فإن هذه الإجراءات غير مكتملة. إنهم يركزون على بُعد واحد فقط من المخرجات ويتجاهلون التعلم الذي يؤثر على المتغيرات التنافسية الأخرى مثل الجودة أو التسليم أو تقديم المنتجات الجديدة.

إنهم يقدمون سائق تدريب واحدًا محتملًا ويتجاهلون كلاً من إمكانية التدريب في الصناعات الناضجة حيث يكون الناتج مسطحًا ، وإمكانية أن يكون التدريب مدفوعًا بمصادر أخرى ، مثل التقنيات الجديدة أو تحديات المنتج المنافسة. ربما الأهم من ذلك أنهم لا يخبروننا كثيرًا عن مصادر التعلم أو رافعات التغيير.

استجابة لهذه المشاكل ، ظهر إجراء آخر. يقيس منحنى نصف العمر الوقت المستغرق لتحقيق تحسن بنسبة 50٪ في أداء معين. رسم أداء المخططات على المحور الرأسي باستخدام مقياس لوغاريتمي ويعرض مقياس الوقت أفقيًا.

تمثل المنحدرات شديدة الانحدار منحنى تعلم أسرع. هنا ، يتم تجميع بيانات خدمة العملاء الشهرية لسبعة أقسام. يجب أن تتعلم الشركات أو الأقسام أو الأقسام التي تستغرق وقتًا أقل للتحسين بشكل أسرع من أقرانها. في نهاية المطاف ، تترجم دورات التعلم القصيرة الخاصة بهم إلى أداء فائق. هدف الـ 50٪ هو مقياس للملاءمة ؛ لقد تم اشتقاقه تجريبياً من البحث حول عمليات التحسين الناجحة عبر مجموعة واسعة من الشركات.

منحنيات نصف العمر مرنة أيضًا. على عكس منحنيات التعلم والخبرة ، فإنها تعمل على أي مقياس إنتاج ولا تقتصر على الأسعار أو الأسعار. بالإضافة إلى ذلك ، فهي سهلة التشغيل ، فهي توفر غلاف قياس بسيط وتسمح بإعداد مقارنات بين المجموعات.

ولكن حتى منحنيات نصف العمر لها نقطة ضعف مهمة: فهي تركز فقط على النتائج. يستغرق هضم بعض أنواع المعرفة سنوات ، مع القليل من التغييرات الملحوظة في الأداء بمرور الوقت. بناء ثقافة مشتركة للجودة ، على سبيل المثال ، أو تطوير مناهج جديدة لتطوير المنتج هي تغييرات منهجية معقدة. نظرًا لفترات الحمل الطويلة ، فمن غير المرجح أن تفهم منحنيات نصف العمر أو أي مقاييس أخرى موجهة نحو النتائج أي تعلم قصير الأجل حدث.

هناك حاجة إلى إطار عمل أكثر اكتمالا لتتبع التقدم. يمكن عادةً إرجاع التعلم التنظيمي إلى ثلاث مراحل من التداخل. يتعرض أعضاء المنظمة لأفكار جديدة ، ويوسعون معارفهم ، ويبدأون في التفكير بشكل مختلف. الخطوة الثانية هي السلوكية. يبدأ الموظفون في استيعاب الأفكار الجديدة وتغيير سلوكهم. والخطوة الثالثة هي تحسين الإنتاجية ، وتؤدي التغييرات السلوكية إلى تحسينات ملحوظة في النتائج: الجودة الفائقة ، والتسليم الأفضل ، والحصة السوقية المتزايدة ، أو الفوائد الملموسة الأخرى.

نظرًا لأن التغييرات المعرفية والسلوكية تسبق عادةً تحسينات الأداء ، يجب أن يشمل تدقيق التعلم الكامل الثلاثة. لهذا الغرض ، الاستطلاعات مفيدة ، استبيانات والمقابلات. على المستوى المعرفي ، سيركزون على المناهج وعمق الفهم. هل فهم الموظفون حقًا معنى التوجيه والعمل الجماعي ، أم أن المصطلحات لا تزال غير واضحة؟ هل تم اعتماد أساليب جديدة لخدمة العملاء بشكل كامل؟ استطلاعات الرأي مثل هذه هي الخطوة الأولى نحو تحديد المواقف المتغيرة وطرق التفكير الجديدة.

لتقييم التغيير السلوكي ، يجب استكمال الاستبيانات والاستبيانات بملاحظة مباشرة. هنا ، الدليل قيد التقدم وليس هناك بديل لرؤية الموظفين أثناء العمل. تضع Bean الطلبات الهاتفية مع شركات النقل الخاصة بها لتقييم مستويات الخدمة. تدعو الشركات الأخرى المستشارين الخارجيين للزيارة ، وحضور الاجتماعات ، ومراقبة العاملين أثناء العمل ، ثم الإبلاغ عما تعلموه.

من نواحٍ عديدة ، يعكس هذا النهج دور ممتحني جائزة Baldrig ، الذين يقضون عدة أيام في زيارة المتأهلين لنصف النهائي لمعرفة ما إذا كانت أفعال الشركات تتطابق مع الكلمات في طلباتهم. أخيرًا ، يقيس تدقيق التدريب الشامل أيضًا الأداء. هناك حاجة إلى منحنيات نصف العمر أو غيرها من مقاييس الأداء للتأكد من أن التغييرات المعرفية والسلوكية تؤدي في الواقع إلى نتائج. بدونهم ، تفتقر الشركات إلى الأساس المنطقي للاستثمار في التدريب ولديها الثقة في أن التدريب يخدم أهداف المنظمة.

لا يتم بناء منظمات التدريب بين عشية وضحاها. أكثر الأمثلة نجاحًا هي نتاج العلاقات والالتزامات وعمليات الحوكمة المزروعة بعناية والتي تنمو تدريجيًا وثابتًا بمرور الوقت. ومع ذلك ، يمكن إجراء بعض التغييرات على الفور. يمكن لأي شركة تتطلع إلى أن تصبح منظمة تدريب أن تبدأ ببضع خطوات بسيطة.

الخطوة الأولى هي خلق بيئة تساعد على التعلم. يجب أن يكون هناك وقت للتفكير والتحليل ، والتفكير في الخطط الاستراتيجية ، وتحليل احتياجات العملاء ، وتقييم أنظمة العمل الحالية ، وابتكار منتجات جديدة. التعلم صعب عندما يتعرض الموظفون للضرب أو في عجلة من أمرهم ؛ عادة ما يتم طرده بضغط اللحظة. فقط إذا قامت الإدارة العليا بتحرير وقت الموظفين بشكل صريح لهذا الغرض ، يتم التدريب على أي تردد. ستكون هذه المرة منتجة بشكل مضاعف إذا كان لدى الموظفين القدرة على استخدامها بحكمة.

لذلك ، من المهم توفير التدريب على العصف الذهني وحل المشكلات وتقييم التجربة ومهارات التعلم الأساسية الأخرى. وسيلة أخرى قوية لفتح الحدود وتحفيز تبادل الأفكار. تعيق الحدود تدفق المعلومات ؛ يعزلون الأفراد والجماعات ويعززون التحيز. فتح الحدود ، مع المؤتمرات والاجتماعات وفرق المشروع التي إما عبر المستويات التنظيمية أو تربط الشركة وعملائها ومورديها ، يوفر تدفقًا جديدًا من الأفكار وفرصة للنظر في وجهات النظر المتنافسة.

عندما يقوم المديرون بإنشاء بيئة مفتوحة أكثر دعمًا ، يمكنهم إنشاء منتديات تعليمية. كل من هذه الأنشطة تعزز التعلم من خلال مطالبة الموظفين بالتعامل مع المعرفة الجديدة والنظر في عواقبها. يمكن أيضًا تصميم كل منها وفقًا لاحتياجات العمل.

على سبيل المثال ، قد ترعى شركة سلع استهلاكية مهمة بحثية إلى أوروبا لمعرفة المزيد عن طرق التوزيع في سوق مشتركة جديدة وموحدة ، بينما قد تطلق شركة عالية التقنية تدقيقًا للنظام لإعادة التفكير في عملية تطوير منتجها الجديد. تساعد هذه الجهود معًا في إزالة العوائق أمام التعلم والبدء في وضع التعلم على جدول أعمال المنظمة. كما أنها توفر تحولًا دقيقًا في التركيز ، من التحسين المستمر والدافع إلى التعلم.

إلى جانب فهم أفضل للسيدة الثلاث ، المعنى ، الإدارة وقياس التعلم ، يوفر هذا التحول أساسًا متينًا للإبداع المنظمات التعليمية... علمنا أن نحترم ونحب هذا العالم مع شعبنا والطبيعة التي تحيط بنا ، فلنختبر كيفية حمايتهم ، وإحضار الأشياء الصغيرة ونبتهج ، وعلمنا أن نحب الناس كما هم ، وكل ما نجده مهمًا لنا وللآخرين.

ألوان قوس قزح المختلفة هي أطفال يعيشون تحت قوس قزح لدينا ، يضحكون ويتعلمون ويلعبون. كل طفل هو فكرة فريدة عن الله ، مخلوقة بشكل رائع ، موهوبة بمواهب وقدرات. الهدف من جميع الأعمال في رياض الأطفال هو أن يتمكن كل طفل من اكتشاف وتطوير مواهبه وقدراته. هذا يشمل النهج الفردي للطفل الفرد وكذلك للمجتمع في المجموعة.

روضة الأطفال هي جزء من مجتمع الكنيسة الإنجيلية اللوثرية في باد أيبلنغ. يجب أيضًا أن يكون الأطفال متمرسين في الإيمان المسيحي. صلوات الأطفال ، والترانيم ، وقصص الكتاب المقدس ، وكذلك الاحتفال بالأعياد المسيحية لها مكانة دائمة في الحياة. روضة أطفال... من المهم بشكل خاص بالنسبة لنا أن يتم التعليم الديني في إطار الانفتاح المسكوني.

معكم ، أولياء الأمور الأعزاء ، يمكننا تقديم أفضل دعم ودعم للأطفال. لهذا السبب ، نود أن نرى تعاونًا جيدًا بين الآباء وفريق رياض الأطفال ومجتمع الكنيسة اللوثرية. القس أندرياس شتراوس الناقل لرياض الأطفال.