Obrazovne aktivnosti djece u dohu. Oblici organizovanja obrazovnih aktivnosti

Ove nagrade su poticaj za promjene. Svake godine identificira svaku jedinicu unutar kompanije koja je osvojila najmanje 60% mogućih bodova u svakoj kategoriji nagrada, a zatim objavljuje imena tih jedinica koristeći pisane izvještaje i e-poštu. Menadžeri već dugo znaju da "ako to ne možete izmjeriti, ne možete ni upravljati njime." Ovaj princip vrijedi za obuku kao i za bilo koju drugu korporativnu svrhu. Ova povećanja smatrana su zamjenicima većeg industrijskog znanja, a većina ranih studija ispitivala je njihov utjecaj na direktne troškove rada.

Istraživanje je kasnije proširilo fokus promatrajući ukupne proizvodne troškove i utjecaj iskustva u drugim industrijama, uključujući brodogradnju, preradu i potrošačku elektroniku. Tipično, nivoi učenja kretali su se od 80% do 85%, iako su postojale značajne razlike.

Na osnovu logike krivulja učenja, oni su tvrdili da se industrije u cjelini suočavaju s "krivuljama iskustva", troškovima i cijenama koji su opali u predvidivim iznosima kako industrije rastu i njihova ukupna proizvodnja raste. Uz ovo zapažanje, konsultanti kažu, pojavio se gvozdeni zakon o konkurenciji. Da bi iskoristile blagodati iskustva, kompanije bi morale brzo rasti svoje proizvode ispred konkurenata kako bi smanjile cijene i povećale tržišni udio.

I krivulje učenja i iskustva i dalje se široko koriste, posebno u zrakoplovnoj, odbrambenoj i elektronskoj industriji. Krivulje iskustva uobičajene su u poluprovodnicima i potrošačkoj elektronici, gdje se koriste za predviđanje industrijskih troškova i cijena. Međutim, za kompanije koje se nadaju da će postati organizacije za obuku, ove mjere su nepotpune. Fokusiraju se samo na jednu dimenziju rezultata i zanemaruju učenje koje utječe na druge konkurentne varijable kao što su kvalitet, isporuka ili uvođenje novih proizvoda.

Oni nude samo jedan mogući vozač obuke i zanemaruju kako mogućnost obuke u zrelim industrijama u kojima je izlaz jednak, tako i mogućnost da obuku vode drugi izvori, poput novih tehnologija ili konkurentskih izazova proizvoda. Možda najvažnije, malo nam govore o izvorima učenja ili polugama promjene.

Kao odgovor na ove probleme pojavila se još jedna mjera. Kriva poluraspada mjeri vrijeme potrebno za postizanje poboljšanja od 50% u datim performansama. Nacrtani učinak izračunava se na vertikalnoj osi pomoću logaritamske skale, a vremenska skala prikazuje se vodoravno.

Strmiji nagibi predstavljaju bržu krivulju učenja. Ovdje se mjesečni podaci o korisničkoj službi prikupljaju za sedam odjeljaka. Kompanije, odjeli ili odjeli kojima je potrebno manje vremena za poboljšanje moraju učiti brže od svojih vršnjaka. Na kraju, njihovi kratki ciklusi učenja prevode se u vrhunske performanse. Cilj od 50% je mjera pogodnosti; empirijski je izveden iz istraživanja uspješnih procesa unapređenja u širokom spektru kompanija.

Krive poluraspada su takođe fleksibilne. Za razliku od krivulja učenja i iskustva, oni rade na bilo kojoj proizvodnoj mjeri i nisu ograničeni cijenama ili cijenama. Pored toga, njima je lako upravljati, pružaju jednostavnu mjernu čahuru i omogućavaju pripremu poređenja između grupa.

Ali čak i krivulje poluživota imaju važnu slabost: usredotočene su isključivo na rezultate. Neke vrste znanja trebaju se godinama da se probave, s malo primjetnih promjena u učinku tokom vremena. Stvaranje sveukupne kulture kvaliteta, na primjer, ili razvijanje novih pristupa razvoju proizvoda složene su sistemske promjene. Zbog svojih dugih perioda trudnoće, krive poluživota ili bilo koje druge mjere usmjerene na rezultate vjerovatno neće razumjeti bilo koje kratkotrajno učenje koje se dogodilo.

Za praćenje napretka potreban je cjelovitiji okvir. Organizacijsko učenje obično se može pratiti do tri faze preklapanja. Članovi organizacije izloženi su novim idejama, proširuju svoja znanja i počinju razmišljati drugačije. Drugi korak je ponašanje. Zaposlenici počinju internalizirati nove ideje i mijenjati svoje ponašanje. I treći korak je poboljšanje performansi, a promjene u ponašanju dovode do primjetnih poboljšanja rezultata: vrhunskog kvaliteta, bolje isporuke, povećanog udela na tržištu ili drugih opipljivih koristi.

Budući da kognitivne promjene i promjene ponašanja obično prethode poboljšanju učinka, cjelovita revizija učenja trebala bi obuhvatiti sve tri. U tu svrhu korisne su ankete, upitnici i intervjui. Na kognitivnom nivou fokusirat će se na pristupe i dubinu razumijevanja. Da li su zaposlenici zaista razumjeli značenje udruživanja i timskog rada ili su pojmovi još uvijek nejasni? Da li su u potpunosti usvojeni novi pristupi korisničkim uslugama? Takva su istraživanja prvi korak ka identificiranju promijenjenih stavova i novih načina razmišljanja.

Da bi se procijenile promjene u ponašanju, ankete i upitnici moraju se dopuniti direktnim opažanjem. Ovdje je dokaz u tijeku i nema zamjene za viđenje zaposlenih u akciji. Bean daje telefonske narudžbe svojim operaterima kako bi procijenio nivo usluge. Druge kompanije pozivaju spoljne konsultante da posjete, prisustvuju sastancima, posmatraju radnike u akciji, a zatim izvještavaju o onome što su naučili.

Na mnogo načina, ovaj pristup odražava ulogu ispitivača Baldrigove nagrade, koji provode nekoliko dana u posjetu polufinalistima kako bi provjerili podudaraju li se djela kompanija s riječima u njihovim prijavama. Na kraju, sveobuhvatna revizija obuke takođe meri učinak. Krive poluraspada ili druge mjere učinka potrebne su kako bi se osiguralo da kognitivne promjene i promjene ponašanja dovode do rezultata. Bez njih kompanijama ne bi bilo razloga da ulažu u obuku i da imaju povjerenja da obuka služi ciljevima organizacije.

Organizacije za obuku ne grade se preko noći. Najuspješniji primjeri su proizvodi pažljivo kultiviranih odnosa, obveza i procesa upravljanja koji s vremenom postupno i postojano rastu. Međutim, neke promjene mogu se izvršiti odmah. Svaka kompanija koja želi postati organizacija za obuku može započeti s nekoliko jednostavnih koraka.

Prvi korak je stvaranje okruženja pogodnog za učenje. Trebalo bi imati vremena za razmišljanje i analizu, razmišljanje o strateškim planovima, analizu potreba kupaca, procjenu postojećih radnih sistema i izmišljanje novih proizvoda. Učenje je teško kada zaposlenike tuku ili su u žurbi; obično je izbačen pritiskom trenutka. Samo ako viši menadžment u tu svrhu izričito oslobodi vrijeme osoblja, obuka se odvija na bilo kojoj frekvenciji. Ovo vrijeme će biti dvostruko produktivnije ako zaposlenici imaju vještine da ga pametno koriste.

Stoga je važno osigurati obuku o mozganju, rješavanju problema, evaluaciji eksperimenata i drugim osnovnim vještinama učenja. Još jedna moćna poluga je otvaranje granica i poticanje razmjene ideja. Granice ometaju protok informacija; izoliraju pojedince i grupe i pojačavaju predrasude. Otvaranje granica, konferencijama, sastancima i projektnim timovima koji prelaze organizacijski nivo ili povezuju kompaniju, njene kupce i dobavljače, pružaju novi tok ideja i priliku za razmatranje konkurentskih perspektiva.

Kada menadžeri stvore otvorenije okruženje koje podržava, oni mogu stvoriti forume za učenje. Svaka od ovih aktivnosti promovira učenje zahtijevajući od zaposlenika da se bave novim znanjem i razmotre njegove implikacije. Svaka od njih može se prilagoditi i potrebama poslovanja.

Na primjer, kompanija široke potrošnje mogla bi sponzorirati istraživačku misiju u Europi kako bi saznala više o metodama distribucije na novom, jedinstvenom zajedničkom tržištu, dok bi visokotehnološka kompanija mogla provesti reviziju sistema kako bi preispitala svoj novi proces razvoja proizvoda. Zajedno, ovi napori pomažu u uklanjanju prepreka koje koče učenje i počinju stavljati učenje na dnevni red organizacije. Oni takođe nude suptilan pomak u fokusu, sa stalnog usavršavanja i nagona na učenje.

U kombinaciji s boljim razumijevanjem Tri M, značenja, upravljanja i mjerenja učenja, ovaj pomak pruža solidnu osnovu za stvaranje obrazovne organizacije... Nauči nas da poštujemo i volimo ovaj svijet sa svojim ljudima i prirodom koja nas okružuje, iskusimo kako ih zaštititi, odgajati sitnice i radovati se, nauči nas voljeti ljude onakvima kakvi jesu i sve ono što smatramo važnim za nas i za druge.

Razne boje duge su djeca koja žive pod našom dugom, smiju se, uče, igraju se. Svako dijete je jedinstvena misao o Bogu, sjajno stvoreno, obdareno darovima i sposobnostima. Cilj svih poslova u vrtiću je da svako dijete može otkriti i razviti svoje darove i sposobnosti. To uključuje individualni pristup pojedinačnom djetetu, kao i zajednici u grupi.

Vrtić je dio naše evanđeosko-luteranske crkvene zajednice u Bad Aiblingu. Djeca bi također trebala biti iskusna u kršćanskoj vjeri. Dječje molitve, pjesme, biblijske priče, kao i obilježavanje kršćanskih praznika imaju trajno mjesto u životu. vrtić... Za nas je posebno važno da se vjeronauk odvija u ekumenskoj otvorenosti.

Zajedno s vama, dragi roditelji, možemo pružiti najbolju podršku i podršku djeci. Iz tog razloga željeli bismo vidjeti dobru suradnju roditelja, vrtićkog tima i luteranske crkvene zajednice. Pastor Andreas Strauss Za nosioca vrtića.